Производственная «перезагрузка»
Уже больше года российские предприятия работают в условиях падения финансовой активности, что вынуждает их искать варианты снижения издержек. Некоторые пытаются уменьшить расходы непосредственно в рамках производственного процесса. О том, насколько это выгодно, говорит опыт мировых и отечественных компаний. И что самое важное в кризисных условиях – такие меры часто требуют наименьших инвестиций, а эффект от них приводит к экономии миллионов рублей.В 40 лет экономия только начинается
Многие руководители российских компаний уже наслышаны о принципах «Лин» (от британского «lean production» - «бережливое производство»). Существует немало аналогичных концепций: например, японская философия нескончаемого улучшения «кайдзен». В СССР к таким принципам можно было бы отнести теорию научной организации труда, к сожалению, мало реализованную на практике.
Первопроходцем во внедрении принципов «Лин» стал японский концерн Toyota. Здесь уже в течении 40 лет занимаются совершенствованием своей производственной системы. В основу принципа бережливого производства в данном случае ложатся улучшения, которые происходят постепенно, а не только в кризисные времена!
Независимо от определения, суть бережливого производства сводится к оптимизации процессов за счет уничтожения всех видов потерь. К их числу относят: лишние материально-производственные запасы, лишние движения, перепроизводство, ожидание в очередях, транспортирование и расходы, связанные с исправлением брака. Постепенно «Лин» укрепляется и в России.
«Переход на систему экономного производства – дело далеко не простое, – отмечает Шамиль Агеев, председатель правления Торгово-промышленной палаты Татарстана. – Процесс состоит из двух направлений. Первое нацелено на понижение себестоимости продукции и увеличение производительности труда. Второе предполагает собой так называемую философию совершенствования, которая заключается в том, чтобы сотрудники постоянно развивались и могли использовать в своей работе новые подходы и технологии».
Шок – это по-нашему
Переход организации к бережливому производству на Западе часто поддерживает государство, создавая специализированные образовательные центры. В России пока подобной практики нет. Зато в Москве, С-петербурге, Владивостоке и других городах работают японские центры, где слушатели могут пройти курс по основам внедрения «Лин».
Российские компании также готовы помочь свои партнерам. «Мы запустили широкомасштабную программу, призванную снизить расходы изготовителей светопрозрачных конструкций, – рассказывает Роман Айваржи, коммерческий директор Группы компаний ПРОПЛЕКС, одного из лидеров российского рынка ПВХ-профилей. – Наши специалисты готовы выехать на производство, чтобы на месте квалифицировать внутренние резервы экономии, рассказать о практике оптимизации аналогичных производственных мощностей. Нами накоплен богатый опыт проведения производственного аудита заводов-переработчиков и разработки оригинальных рекомендаций по уменьшению затрат».
Специалисты по оптимизации производства рекомендуют идти от простого к сложному. Например, выступая на IV Российском Лин-форуме «Бережливая Россия: Стратегии производительности» в ноябре 2009 года, Валерий Лысенко, директор Департамента производственных систем ОАО «Елабужский автозавод», рассказал об очень показательном случае. Предприятию удалось «сэкономить» 250 тысяч рублей только благодаря обычной уборке: расчистив шкаф с документами, сотрудники обнаружили пять потерянных ранее фрезов.
Особенно впечатляет, что подобные меры часто не настоятельно просят вообще никаких затрат – нужно лишь навести порядок. Компании необходимо разложить все свое производство на составляющие «детали» и рассмотреть каждую из них на предмет улучшения.
«Вот замечательный пример, – рассказывает Майкл Вейдер, небезызвестный Лин-эксперт. – На одном предприятии стоял пресс весом в 20 тонн, который делал кругляши из квадратных заготовок. При производстве продукции определённого типа этот пресс необходимо было убрать и поставить новый. Замена занимала 30 минут. И считалось, что это быстро, ведь пресс-то тяжеленный. Мы неделю работали над этим вопросом, и сейчас операция занимает пять минут. Почему? Потому что компания недооценивала свои возможности. Нужно их постоянно пересматривать и выискивать возможности для улучшений».
Безупречный коллектив
Даже если изначально были предприняты огромные усилия по оптимизации производства, вновь необходимо вспомнить об опыте Toyota и других японских компаний: нет предела улучшениям. Там эта концепция становится философией всей компании и каждого ее сотрудника. Действует этот принцип и в России.
В большинстве случаев, чтобы «процесс пошел», устанавливается система поощрений – как материальных, так и нематериальных. Например, в цехах «Челябинского тракторного завода» периодически проводятся смотры-конкурсы «Самый чистый» и «Самый грязный участок». Вряд ли кому-то из рабочих захочется зажать за собой звание главного «грязнули» завода.
Свои плоды приносит и материальная мотивация. Например, на «КАМАЗе» за подачу рацпредложения рабочий получает сто рублей и столько же за его внедрение. Суммы не очень большие, но и они неплохо стимулируют сотрудников. Помимо этого, согласно приказу президента «КАМАЗа», сотрудник не должен быть уволен, если он активный участник системы улучшений.
Система материальных и нематериальных стимулов действует и в компании «Русские краски». В следствии многие ее сотрудники уже озвучили свои рационализаторские идеи. «Пример предложения – асбестовый шнур хранился в мотке в бачке, постоянно запутывался. Поступило предложение установить деревянный барабан. В следствии – экономия времени», – рассказывает Валерий Абрамов, генеральный директор компании «Русские краски».
Как и в истории с производством, помочь работе с персоналом могут партнеры компании. «Наши специалисты готовы обучить рабочих «тонкостям» эксплуатации оборудования, его настройки и обслуживания, – уточняет Роман Айваржи (ПРОПЛЕКС). – Помимо этого, мы постепенно организуем обучающие семинары не только для представителей производств, но и монтажников, а также продавцов конечной продукции, чтобы повысить квалификацию и реструкторизировать все этапы – от создания продукта до его продажи».
Очень важно, чтобы в процессе улучшений приняли участие все – он не должен быть «выборочным» для отдельных категорий сотрудников. И особенно необходимо, чтобы первые лица компании инициировали и поддерживали все начинания.
«Жители россии могут хорошо работать, нужно только грамотное управление. Чтобы предприятие работало с максимальной отдачей, придётся руководителю самому «запачкать руки». Нужно идти на производство, в цеха, к рабочим! – заявляет Майкл Вейдер. – Нужно считать количество выпускаемой продукции, а не обходиться тем, что «сотрудники заняты по самое горло, присесть некогда». А чем заняты? К примеру, сотрудник занят 100% рабочего времени. Что конкретно он делает? 60% времени производит изделия, 20% тратит, чтобы починить то, что сломалось. Другие 20% ничего не делает, а ждёт инструкций. Очевидно, что, несмотря на стопроцентную занятость, это неэффективно».
Только когда руководство компании готово к постоянным улучшениям, производство на самом деле станет бережливым. В противном случае все ограничится разовыми акциями, дающими лишь кратковременный эффект.
Финансовый кризис – не только испытание, но и шанс для российских предприятий сделать свое производство более эффективным, снизить стоимость продукции, сделав ее более конкурентоспособной. Конечно, скептики могут сказать, что в нашей стране японские и европейские методики не работают. Но ряд отечественных компаний уже доказали обратное. Более того, у России есть превосходство перед иностранцами: наши резервы экономии гораздо больше, чем в тех странах, где бережливое производство внедряется уже много лет.
Пресс-служба Группы компаний ПРОПЛЕКС Статья размещена в рубрике: Интересное
